Поиск

«Красная» корпоративная культура – главная проблема российского бизнеса (часть 1)

Пост обновлен янв. 15


«Красная» корпоративная культура – главная проблема российского бизнеса (Часть 1)


«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.» (С) «Алиса в стране чудес»


Низкая производительность труда в России

Думаю, что те из вас, кто был в Греции, ни за что не согласятся, что греки работают лучше россиян. Тем не менее, по исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.

Эти показатели говорят не о том, что россияне работают мало, а о том, что работают они неэффективно. Речь о низкой эффективности организации труда и управления. Обычно среди основных причин называется низкая квалификация российских управленцев, жесткая законодательная система и даже суровый климат. Все эти причины важны, но есть ещё одна, которую практически никогда не упоминают - преобладание в российском бизнесе "красного" типа корпоративной культуры.


Для тех, кто не знаком с тем, что такое цветовая культурная дифференциация, я вставил картинку с общей схемой для краткого ознакомления. Также вы можете ознакомиться с замечательной статьёй @Марк Розин на эту тему ("Путешествие по спирали 2.0" ), если хотите копнуть чуть глубже.


К сожалению, без осознания проблемы низкого уровня корпоративной культуры невозможно решение ни одной системной проблемы эффективности бизнеса. Именно об этом говорит цитата из бессмертного произведения Льюиса Кэррола в начале статьи: если вы не знаете, какая у вас проблема, то вы не сможете её решить. Если не знаете куда идти, куда бы вы не шли – результата не будет.


Что же такое «красная» корпоративная культура и чем она плоха?

Очень часто при описании типов корпоративной культуры консультанты делают оговорку о том, что не существует плохой корпоративной культуры и любая культура может быть эффективной в зависимости от контекста.


Несмотря на то, что чисто формально они правы, оговорка эта, к сожалению, оказывает негативное влияние на руководителей, которые впервые знакомятся с понятием Спиральной динамики. На мой взгляд, это оговорка сродни статьям врачей о пользе алкоголя. Алкоголик не слышит слов "при умеренном потреблении", всё, что он слышит - это «Алкоголь полезен». Также и многие руководители в оговорке о полезности любых типов культур слышат только слова «У меня всё нормально. Меняться не надо».

Проблема в том, что "культура силы", которая хороша на полях войны или в феодальном обществе является абсолютно неэффективной в век цифровизации, увеличения скорости принятия решений и перехода от конкуренции качеством продукта к конкуренции качеством команд.

Что же вообще такое "красная" культура? Привожу краткое определение ниже:


«Красная» культура – «Культура силы». Принципы: «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак» и т.д. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, «альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение».


В рамках "красной" корпоративной культуры для управления бизнесом всегда используется классическая директивная иерархическая модель управления:


Некоторые недостатки корпоративной культуры перечислены на рисунке выше, но самыми вредоносными для эффективности компании являются два:


1) Власть в качестве главной ценности

2) Низкая инициативность персонала


Давайте разберём эти два фактора чуть подробнее.

Первое - "Власть в качестве главной ценности". Вы никогда не услышите об этом на совещаниях или в официальных корпоративных коммуникациях, но тема власти в такой организации всегда является главной. Бизнес решения принимаются не через призму их эффективности, а через призму авторства - идея начальника всегда будет признана более ценной, чем идея подчинённого. Как бы ни была идея ценна для эффективности и прибыльности бизнеса, она сначала будет рассматриваться через призму политики - не ущемит ли она интересы кого-нибудь сильного, не противоречит ли его позиции. И если противоречит, то это решение вполне может уступить решению откровенно провальному с точки зрения бизнеса, но политически правильному. Это рождает атмосферу "двойных стандартов", когда на официальном уровне провозглашаются одни цели и ценности, но в реальности картина совсем другая. Например "Люди и Эффективность" - формальные принципы, "Личная власть и Беспрекословное подчинение" - неформальные принципы, по которым и живёт организация в реальности.


Такая атмосфера двойных стандартов формирует определённую одобряемую модель поведения сотрудника в организации - не делай ничего, кроме того, что тебе напрямую приказал начальник, но и это не делай слишком хорошо, чтобы не кинуть на него тень.

Естественно, никакие инициативы по улучшению в такой парадигме не приветствуются, и, хотя лозунги о постоянном улучшении звучат во всех официальных коммуникациях, все понимают, что это просто такая корпоративная игра.


В повседневной работе это проявляется в виде тотальной непрозрачности, фиктивной отчётности, постоянных авралах и политики тушения пожаров. Может процветать коррупция и воровство. Учитывая, что сотрудники оцениваются не по эффективности, а по лояльности, вместо продуктивной работы происходит "имитация бурной деятельности", в то время как основные силы руководители и сотрудники тратят на интриги, "политику" и усилия, направленные на укрепление личной власти и благополучия. Цели компании в этой атмосфере уходят на второй план.


В контексте персонала красная корпоративная культура выдавливает из компании любых инициативных профессионалов, которые делают ставку на собственную экспертность и хотят работать на бизнес-результат, а не на политику. Любые инициативы по повышению эффективности труда, систематизации операционных данных, внедрению управленческих инструментов или любые другие попытки улучшить производительность компании на системном уровне саботируются и проваливаются. Причина простая - все такие системные улучшения при их корректном внедрении приводят к повышению прозрачности принятия бизнес решений, что мгновенно изобличает низкую эффективность управления на всех уровнях и что в рамках "красной" корпоративной культуры никому не нужно. Беспрекословное подчинение и лояльность в качестве высшей ценности порождает круговую поруку, круговая порука делает невозможным открытое признание ошибок, а значит и не оставляет шансов на улучшение.


"У нас не "красная" культура!

Несмотря на то, что все российские исследователи в области корпоративной культуры сходятся во мнении, что "красная" корпоративная культура в России является преобладающей, вы вряд ли встретите руководителя, особенно если речь идёт о крупной компании, который считает, что "красная" корпоративная культура - это про них. С одной стороны корпоративная культура действительно неоднородна - скажем культура IT-отдела производственной компании может действительно быть выше уровнем, чем культура в производственных отделах. Однако, здесь, как говорится, "исключение из правил лишь подтверждает существование правила".


С другой стороны, увидеть реальную картину дел в компании руководителю мешает "Аура красного лидера" - феномен, при котором, что бы руководитель ни спросил у своих подчинённых, какой бы честной критики не потребовал - он услышит только похвалы и безоговорочное одобрение своих решений. Всё довольно просто - в культуре, где карьера сотрудника зависит от расположения начальника, а не от эффективности данного сотрудника, начальник не имеет никаких шансов услышать здоровую критику своих действий. Это приводит к тому, что "красные" лидеры со временем погружаются в мир иллюзий, где все их управленческие решения - непогрешимы, а любые провалы обьясняются низким качеством персонала.


В этой связи вспоминаю случай из своей практики, когда на одном производственном предприятии в рамках внедрения проекта Lean-трансформации руководство решило запустить инструмент "Доска решения проблем" для получения прямой обратной связи непосредственно от рабочих по существующим проблемам.


Директор отдал приказ развесить доски, консультанты провели несколько тренингов-инструктажей для сотрудников о том, как работать с ДРП.

На следующий день, сгорая от нетерпения директор лично отправился осматривать Доски решения проблем и на первой же из них увидел огромную надпись: "Директор - ****рас!"

В ярости он распорядился снять все доски, а человека, написавшего это найти и уволить.


Это хороший пример, как под влиянием "Ауры красного лидера" руководитель оказался не готов даже к самой мысли, что сотрудники могут испытывать по отношению к нему такие негативные эмоции. Соответственно выводы сделаны были, что в "нашем отличном коллективе завелась одна "паршивая овца", а возможность для того, чтобы увидеть системную проблему и начать с ней работать была упущена.


Так же часто руководители на вопрос "не является ли ваша организаций "красной"?" начинают говорить о том, какие системы и инструменты высокой культуры у них внедрены.


"У нас внедрён Lean, Agile, у нас KPI, OKR, у нас 360 градусов, у нас ежегодное анкетирование сотрудников и измерение вовлечённости сотрудников и индекс вовлечённости растёт! Мы точно не "красная" организация!"


О том, почему профессионалы по вовлечённости и мотивации персонала называют такие опросы и измерения "тактикой кормления медведя", о том почему формальное наличие всех этих систем не делает вашу организацию "не красной" мы поговорим во второй части статьи.


Так же мы поговорим о том, как просто и с высокой достоверностью понять, какой тип корпоративной культуры преобладает в вашей организации, как избавиться от "Ауры красного лидера", с чего начать трансформацию "красной" организации и к какому "цвету" культуры надо стремиться и зачем.








Просмотров: 4,458
Рисунок1.png

Agile, Lean, Организационное развитие, Спиральная динамика,        Производственная эффективность, Управление изменениями

Подписаться на обновления
  • Grey Facebook Icon

(C) Agilean 2018

 

  • Facebook Social Icon